고성능 직원과 성능이 그렇게 좋지않은 직원...어느쪽을 승진시키고 있나요?
회사 조직에서는, 높은 성능및 낮은 포텐셜의 직원이 유리하지만, 그런 직원이 그 이상으로 성장하는 것은 아니다. 한편, 잠재력은 높은데 성능이 나쁜 직원은 유망한 감이 없지만, 그 경우의 대부분이 일이 맞지 않거나 상사에게 잘보이지 못했거나 성과를 내기 어려운 것이 원인 일 수 있다.
즉, 조건이 갖추어지면, 더 잘할 수 있는 잠재력을 가지고 있는 것이다. 사실 지금보다 훨씬 더 큰 책임을 맡을 능력이 있으면서도 능력이 발휘하지 못한 것뿐이다.
여기서, 부하의 능력을 파악하기 위해 유효한 2개의 포인트를 소개하겠다.
1. 성능=깊이
성능은 쉽게 측정할 수 있다. 어떤 성과를 거두고 있는지를 확인하기 위해 업무상의 목표와 평가 기준을 설정하고, 서로 합쳐보면 좋다. 어려운 프로젝트에서는 특히, 평균적인 직원인지 또는 고성능 직원인지를 파악하기 쉽다. 명확한 평가 기준이 있으면, 어떤 직원이 뛰어난 성과를 거두고 있는지 객관적으로 판단 할 수 있다.
2. 잠재력=폭
다양한 변동 요소를 관리할 수 있는지, 어려운 상황에서도 시간 관리를 할 수 있는지, 예상치 못한 문제에 대해 신속하게 해결 방법을 찾아내는지, 제한된 정보에 현명 한 판단을 내릴 수 있는지... 이러한 능력은, 그렇게 형태로 나타나지 않는 자질이다. 잠재력은 동기와 열정, 자신의 범위를 초과 한 목표를 얼마나 추구하고자 하느냐에 달려 있다. 하지만 누가 이런 잠재력을 지니고 있는지의 판단은 더 주관적이다.
- 잠재력 판별하는 방법
잠재력이 높은 직원은, 많은 기업이 승진 기준으로하는 평가 방법으로는 판별 할 수 없다. 컨설팅 회사의 CEB에 따르면, 인사 담당자 2명중 1명이 자신의 "유망 인재 육성 프로그램"에는 "불만족" 또는 "매우 불만족"이라고 대답한다.
그러나, 이러한 상황을 타개하고자하는 조직도 있다. 미국 공군은, 상사 승진 제도의 재검토를 진행하고 있으며, 군에서 필요한 인재를 찾아내고 육성하고 최대한의 성과를 내기위한 시스템 개발에 노력하고 있다.
잠재력 있는 직원은, 더 큰 책임을 짊어 질 수 있다. 그 인재를 빨리 찾을 수 있는 것에는, 많은 기회를 제공하는 것. 즉, 점점 어려운 일을 시켜 보는 것이다. 예를 들어, 제품 관리자라면 기존의 담당 제품 이외에 다른 것을 담당하게 해본다. 어려운 상황을 만드는 것으로, 전술 한 "잠재력의 폭"이 있는지 확인하고, 특정 조건을 통과하면 정식으로 승진시키고, 새로운 직무를 부여한다.
너무 많이 늘어난 업무는 과감히 부하에게 맡기고, 부하가 어디까지 할 수 있는지 확인해본다. 난국을 잘 극복, 지금까지 보여주지 않았던 잠재력을 발휘할 수 있는 "저 성능 사원"이 얼마나 많은지 놀랄 것이다.
이러한 직원을 찾으면, 그때는 관리자의 책임이다. 더 높은 기준을 새롭게 설정하고, 그것을 항상 클리어 해 나갈 수 있도록 그 직원의 장점을 늘리고, 개별지도나 교육으로 부족한 부분을 보충한다. 그러면 곧 목표를 한층 더 끌어 올릴 수 있게 될 것이다.
실적이 아니라 미래를 전망하고 승진시키는 것은 위험이 높고, 인적 판단으로 직원을 승진시키고 있는 것은, 걱정이 될지도 모른다. 또는 매우 뛰어난 성능을 내고 있던 직원이 자신보다 성능이 떨어지는 사람이 승진하는 것으로 불쾌감을 느끼고 두려워 할지도 모른다.
이러한 우려는 당연하다. 지금까지는 누구든지, 보상은 성능에 대해 주어지는 것이라고 생각했던 것이다. 그러나 승진 방법을 바꾸는 것은 원래 일부 직원의 반발을 초래할 수 있는 어려운 결정이다. 이러한 판단이야말로 매니저로서의 용기가 시험되어진다. 이러한 중요한 결정에 대해 적극적으로 대화를 거듭해 팀의 결속을 유지하도록 해야한다.
이러한 작업은 귀찮고, 오히려 아무도 승진시키지 않는 것이 더 간단하다고 생각할지도 모르지만, 그것은 피해야 한다. 잠재력을 지닌 전도 유망한 직원은 승진의 기회를 얻지 못하면 회사를 그만두고 나갈 것이다.
조직을 만드는 것은 사람이며, 특히 리더는 조직의 특성을 크게 좌우한다. 효과적인 지도력을 발휘하는 관리자는 잠재력이 높은 직원들에게 제대로 그 능력을 발휘하고, 그런 직원들에게 항상 성과를 올릴 수 있도록 터전을 마련 할 수 있는 상사이다.
이미 실적을 올리고 있는 부하에게 보상만으로는 충분하지 않다.
